A pandemia de COVID-19 funcionou como um teste de stress severo ao sistema de saúde português, revelando pontos fortes notáveis, como a campanha de vacinação, mas também expondo lacunas profundas e estruturais na preparação para crises. Dois anos após o fim do estado de emergência, o relatório da OCDE “Health at a Glance 2025” vem confirmar uma realidade preocupante: a despesa com preparação para crises e capacidades de cuidados críticos continua a representar uma fração mínima do orçamento da saúde na maioria dos países, incluindo Portugal, não ultrapassando 1% do total da despesa em saúde em 2024. Este subfinanciamento crónico mantém o país numa posição frágil face a futuras ameaças sanitárias, sugerindo que as lições mais cruciais da experiência recente ainda não foram integralmente aplicadas.

A memória dos momentos mais críticos da pandemia permanece viva entre os profissionais de saúde. Um intensivista que trabalhou na linha da frente durante os picos da pandemia num hospital da região Norte recorda: “Chegámos a ter de transferir doentes críticos para outras unidades porque não tínhamos camas nem ventiladores suficientes. A escassez de enfermeiros especializados era particularmente aguda. O sistema esteve à beira do colapso, e essa experiência devia ter servido de alerta máximo.” Este testemunho reflete uma das vulnerabilidades mais críticas: a capacidade de cuidados intensivos. Portugal mantém um número de camas de cuidados intensivos por 100.000 habitantes abaixo da média europeia, uma limitação que, em período de crise, se traduz diretamente em escolhas difíceis e no adiamento de procedimentos cirúrgicos essenciais, sobrecarregando toda a cadeia de cuidados.

A comparação com outros países que investiram de forma proativa após experiências traumáticas anteriores é elucidativa. A Coreia do Sul, após o surto de MERS em 2015, não poupou esforços nem recursos para construir um sistema robusto. Investiu massivamente em sistemas de alerta precoce, criou um stock estratégico dinâmico de Equipamentos de Proteção Individual (EPI) e desenvolveu unidades de cuidados intensivos modulares que podem ser rapidamente ativadas em caso de crise. Do mesmo modo, a Alemanha beneficia da existência de um centro de controlo de doenças – o Instituto Robert Koch – dotado de autonomia técnica e financeira, o que lhe permitiu uma resposta mais ágil, coordenada e baseada em evidência científica. Em Portugal, apesar do esforço meritório, o Infarmed e a Direção-Geral da Saúde (DGS) tentaram desempenhar um papel semelhante, mas esbarraram em limitações legais, burocráticas e orçamentais que condicionaram a sua eficácia máxima.

Para além da capacidade instalada, a dependência de importações para equipamentos críticos – desde ventiladores e testes diagnósticos a componentes farmacêuticos ativos – mostrou-se um risco geoestratégico durante a crise, com cadeias de abastecimento globais disruptivas. Esta vulnerabilidade externa exige uma estratégia clara de soberania sanitária. Um responsável pela logística de um agrupamento de centros de saúde no Algarve admite, sob anonimato: “Os nossos planos de contingência estão desatualizados e não são testados regularmente com exercícios de simulação realistas. Existe uma perceção de que o perigo passou, e a prioridade política desviou-se para outros temas.” Esta falta de treino e de atualização contínua dos protocolos é um calcanhar de Aquiles operacional.

A instabilidade dos recursos humanos no setor da saúde pública é outro fator de fragilidade. A rotatividade de profissionais, impulsionada por contratos precários e salários pouco competitivos face ao setor privado, dificulta a acumulação de experiência especializada e a continuidade essencial para a execução dos planos de emergência a médio e longo prazo. A notável Comissão Técnica de Vacinação contra a COVID-19 foi um exemplo de sucesso, precisamente pela sua composição especializada e foco missionário, mas a sua estrutura temporária e excecional não foi institutionalizada como um modelo para outras ameaças sanitárias.

Reconhecendo estas fragilidades, Portugal lançou em 2021 a Estratégia Nacional de Preparação e Resposta a Emergências em Saúde Pública. O documento prevê a criação de uma reserva estratégica de material, a formação de equipas de resposta rápida e o reforço da vigilância epidemiológica. No entanto, a sua implementação prática tem sido lenta, fragmentada e, sobretudo, sem a dotação orçamental robusta e consistente que uma transformação desta envergadura exige. Planos no papel, sem financiamento adequado e exercícios regulares, são insuficientes para garantir uma resposta eficaz.

A lição fundamental que a pandemia legou, e que o relatório da OCDE sublinha, é que a preparação não é um custo, mas um investimento indispensável na resiliência nacional. Países como a Nova Zelândia ou o Vietname, que investiram consistentemente ao longo de anos em sistemas de vigilância, rastreio de contactos e capacidades básicas de saúde pública, conseguiram mitigar o impacto sanitário e socioeconómico da COVID-19 de forma muito mais eficaz. Para Portugal, a mensagem é clara: estar melhor preparado para a próxima crise – que não é uma questão de “se” acontecerá, mas “quando” – exige uma vontade política férrea para priorizar o investimento na resiliência do sistema. As lições da pandemia foram pagas a um preço demasiado alto para serem agora esquecidas na inércia orçamental e no curto-prazismo político. O tempo de agir, com determinação e visão estratégica, é agora.

Fonte: OCDE (2025), Health at a Glance 2025: OECD Indicators, OECD Publishing, Paris. https://doi.org/10.1787/8f9e3f98-en

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