Eu não temeria um grupo de leões conduzido por uma ovelha, mas sempre temeria um rebanho de ovelhas conduzido por um leão. – Alexandre, o Grande

Um caso de doença num amigo ou familiar deixa-nos transtornados. Quando é numa figura pública, o efeito multiplica-se e assume proporções muito maiores. Nas últimas semanas, tem sido notícia a recuperação do mediático Nuno Markl após um AVC hemorrágico. Ao relatar o seu estado, a jornalista sublinhou que estava “acompanhado e orientado pelos médicos”. Não se falou em equipa de saúde, nem em profissionais de saúde, mas em médicos, numa escolha de palavras que não é inocente. Traduz a perceção social de que os médicos são os líderes naturais dos cuidados de saúde, aqueles que assumem a responsabilidade última pelas decisões clínicas e que, em momentos críticos, se tornam a referência para o doente e para a comunidade.

É este o mote para reflexão: a confiança pública depositada nos médicos é um capital que exige resposta à altura. Liderança médica não é protagonismo mediático nem chefia burocrática. É a capacidade de tomar decisões clínicas fundamentadas, de coordenar equipas multidisciplinares, de integrar tecnologia com critérios e de colocar o doente no centro das escolhas. Quando a sociedade diz que um doente está “orientado pelos médicos”, espera competência, clareza, ética e a mobilização dos recursos necessários para recuperação e prevenção. E espera trabalho de equipa, envolvendo médicos, enfermeiros, farmacêuticos, técnicos e demais profissionais, articulados e complementares nas suas tarefas.

Como na orquestra, a excelência clínica é superior ao virtuosismo individual. Cada músico traz uma técnica, um saber e uma responsabilidade que não se substituem. Cordas, sopros, percussão são elementos distintos com linhas melódicas específicas. A orquestra, porém, é mais do que a soma das perfeições individuais. É sincronia, dinâmica, capacidade de ouvir e ajustar. É um corpo que transforma notas isoladas em música que emociona e cura.

De forma semelhante, nas equipas de saúde a diferença entre profissionais é uma vantagem estratégica quando reconhecida e utilizada para otimizar o cuidado, onde se exige uma liderança capaz, diferenciada e distintiva. Alguém que saiba ler partituras distintas, coordenar entradas, modular intensidades e, quando necessário, mudar o andamento para salvar vidas. Alguém que seja conhecido e reconhecido, um verdadeiro interlocutor entre a tecnologia e a arte médica.

Com o brilho e a intensidade do violino e o calor e a ressonância do violoncelo, complementares, mas consonantes, os diferentes níveis de cuidados oferecem um espectro tímbrico que vai da complexidade da pessoa aos protocolos das doenças. Não há níveis menores, apenas objetivos diferentes.

Hoje assiste-se, de forma crescente, a uma orientação dos cuidados de saúde para o tratamento das doenças, como se fosse possível viver as doenças sem um enquadramento de saúde, a montante pela prevenção e a jusante pela recuperação e funcionalidade. Esta falta de visão estratégica desloca o reconhecimento para uma abordagem hospitalar com impacto significativo na sustentabilidade e qualidade de vida. Sem uma perspetiva alargada de investimento base em Cuidados de Saúde Primários, envolvendo inclusivamente setores que tradicionalmente têm estado fora das grandes opções de organização da saúde, empurra-se para o futuro custos evitáveis e agrava-se a desigualdade. Em resultado, perde-se a oportunidade de reduzir a incidência de eventos (como tantos casos de AVC em Portugal) através de medidas simples e eficazes. Espera-se uma liderança capaz de reconhecer este exercício, articulando e valorizando cada voz e cada função no sistema.

Não podemos continuar a confundir chefia com liderança. Multiplicam-se cargos e comissões, mas faltam processos claros e mecanismos de responsabilização que convertam as decisões em resultados mensuráveis. Comportamentos corporativos e reivindicações imediatistas empobrecem o debate profissional. A sociedade precisa de visão estratégica, coragem para decidir e humildade para ouvir. Liderar é assumir riscos calculados, admitir incertezas, corrigir erros e prestar contas. É também reconhecer que a autoridade técnica dos médicos traz consigo a obrigação de organizar, otimizar e proteger o trabalho de todos os profissionais de saúde. Reconhecemos o problema – avancemos para as soluções.

As ordens profissionais têm um papel decisivo nesta transformação. Devem deixar de funcionar como corporações defensivas e assumir-se como agentes de modernização: reguladoras, formadoras, acreditadoras, defensoras da ética dos princípios e promotoras de inovação. Precisam também de lideranças fortes, orientadas para o interesse público e para os ganhos sociais da transformação. Em vez de se comportarem como sindicatos, as ordens têm de ser instituições que elevam padrões, certificam competências, promovem responsabilidade pública e colocam a qualidade do cuidado acima de questões corporativas.

Quando olhamos para a orquestra vemos um conjunto de pessoas e distinguimos o maestro. Quando olhamos para a saúde vemos muitas vozes e demasiadas vezes não identificamos o maestro. Cabe aos médicos assumir esta missão clínica, com humildade, mas determinação: conhecer profundamente as competências de cada profissional, coordenar intervenções, garantir que a tecnologia serve o cuidado e não o contrário, e assegurar uma gestão orientada para as pessoas com saúde e por vezes com doença, colocadas de facto no centro do sistema. Esta liderança não é autoritária nem exclusivista; é responsável, técnica e integradora. É reconhecer diferenças e utilizá-las como vantagem estratégica para otimizar resultados clínicos e sociais. Mais do que debates fúteis sobre a possibilidade de o flautista ir para o naipe dos violinos, interessa uma visão de valor.

Este objetivo não é diferente do que sempre foi, mas exige adaptação aos novos tempos de transformação digital e de superdiferenciação técnica. É necessário instituir formação certificada em liderança clínica para quem assume responsabilidades de decisão; rever conteúdos formativos nas faculdades e na educação contínua; definir indicadores de qualidade orientados para resultados concretos; reforçar o investimento em prevenção e na gestão da complexidade nos Cuidados de Saúde Primários; criar estruturas de governação clínica para a adoção e avaliação de tecnologia; integrar os cidadãos como parceiros ativos nas decisões sobre as prioridades e avaliação de serviços; e submeter processos e resultados a avaliação independente orientada para a criação de valor. Estas medidas exigem vontade política, compromisso institucional e liderança profissional.

O exemplo de Nuno Markl lembra-nos que, em momentos críticos, a sociedade procura orientação. Temos de transformar essa procura espontânea em liderança responsável, transparente e eficaz. A orquestra só funciona quando cada músico é excelente e quando há um maestro que sabe tirar partido das diferenças para produzir algo superior. É essa liderança corajosa, rigorosa e orientada para o bem comum que cria saúde, promove confiança e fortalece todo o sistema.