Quando o Serviço Nacional de Saúde (SNS) e a Administração Pública em geral atravessam uma crise de confiança, mais do que discutir apenas recursos ou organogramas, impõe‑se uma pergunta simples e radical: que valores e princípios estão, de facto, a guiar quem decide? A resposta não se encontra em slogans, mas na forma como se recrutam administrações e chefias, se conduzem procedimentos concursais, se distribuem oportunidades e se lida com o abuso de poder. Quando nepotismo, favoritismo e compadrio ganham terreno, aquilo que se rasga não é só a legalidade; é o próprio pano ético do serviço público.

Feridas abertas: nepotismo, favoritismo e concursos capturados

O nepotismo – favorecer familiares em nomeações, contratações ou cargos de confiança – e o compadrio – estender esse favorecimento a amigos e aliados – tornaram‑se, em demasiados contextos, práticas toleradas, quando não abertamente normalizadas. A sua versão quotidiana é o favoritismo: aquele padrão silencioso em que as melhores escalas, as formações mais relevantes, as funções de liderança e as oportunidades de visibilidade recaem, recorrentemente, sobre o mesmo círculo próximo das chefias.

A isto acrescentam‑se procedimentos concursais capturados. Procedimentos que deveriam ser o garante de igualdade e mérito acabam, demasiadas vezes, moldados para legitimar decisões já tomadas: perfis escritos à medida de alguém, júris escolhidos pela lealdade, anulação de concursos com “resultados inconvenientes”, nomeações em substituição que se eternizam até tornar natural a consolidação do lugar. A legalidade formal é preservada, mas o espírito da justiça é traído.

Estas práticas não são meras irregularidades administrativas; são agressões diretas à confiança de quem trabalha e de quem utiliza os serviços públicos. São feridas profundas no SNS e na Administração Pública – e esta, a erosão da justiça organizacional, é uma das mais crassas.

Justiça organizacional: a base invisível do compromisso e do desempenho

Justiça organizacional é a perceção de que resultados, processos e relações são justos. É a sensação, quotidiana e concreta, de que:

• quem se esforça é reconhecido;
• as regras são as mesmas para todos;
• as decisões são explicadas e não parecem arbitrárias;
• erros são tratados com proporcionalidade e não segundo a conveniência.

Quando isso falha, o efeito nos profissionais é devastador. Surge a perceção de “jogo viciado”, o cinismo, o recuo para o estritamente mínimo, a vontade de sair – física ou mentalmente. Em serviços de saúde, isso traduz‑se em perda de talento, rotatividade de equipas qualificadas, degradação do clima de equipa e impacto direto na qualidade dos cuidados prestação ao cidadão comum.

Ao contrário, onde há justiça percebida, aumenta a motivação, o compromisso e a disponibilidade para assumir responsabilidades exigentes. A justiça organizacional é o cimento invisível que sustenta o compromisso com o dever público e o desempenho de quem está na linha da frente.

Do verbo “reter” à prática de envolver e capacitar talentos

Durante anos, a resposta à crise de recursos humanos tem sido falar em “reter talentos”. Mas tentar reter quem não se sente respeitado, ouvido ou tratado com equidade é uma contradição nos termos. Profissionais qualificados – dos clínicos aos gestores – não querem apenas ficar; querem ter motivos fundados para ficar.

Isso implica uma mudança de paradigma:

• Envolver talentos: dar voz real às equipas na definição de prioridades, na organização do trabalho, na conceção de projetos e de políticas. O envolvimento nasce quando as pessoas sentem que não são peças descartáveis, mas coautoras do serviço público.
• Capacitar talentos: assegurar acesso à formação profissional e académica relevante, percursos de desenvolvimento transparentes, projetos de melhoria, investigação, inovação, com critérios claros de acesso e avaliação. Capacitar é confiar, dar autonomia e suporte – não é controlar ou instrumentalizar.

Tudo isto é impossível num terreno contaminado por favoritismo e nepotismo. Não se pode exigir que alguém se entregue de corpo e alma a uma organização em que vê, recorrentemente, a injustiça ser recompensada e o mérito ignorado.

Valores e princípios para “panos sem mácula”

Se queremos recuperar o exercício ético do serviço público, é preciso regressar às bases – e levá‑las a sério.

• Serviço público: colocar o interesse da comunidade acima de interesses pessoais, partidários, discretos ou de grupo. O cargo não é um bem próprio, é um mandato social temporário.
• Legalidade: cumprir não só a letra, mas o espírito da Lei. Recusar “atalhos” que tecnicamente cabem na norma, mas violam o princípio de imparcialidade.
• Integridade: alinhar palavra e prática. Quem apregoa transparência não pode negociar lugares em conversas de corredor, por mais obscuros que sejam.
• Imparcialidade e igualdade: decidir com critérios objetivos, auditáveis, aplicados da mesma forma a todos, sem exceções para “os nossos”.
• Transparência: tornar visíveis critérios, decisões, processos. Explicar, em vez de esconder. Aceitar escrutínio, em vez de o temer.
• Responsabilidade: assumir erros, corrigi‑los e aprender com eles, em vez de os camuflar ou transferir culpas para níveis inferiores.

Estes não são apenas slogans para códigos de conduta ética e de prevenção do assédio; são bússolas práticas para o dia a dia de quem dirige serviços, departamentos, hospitais, centros de saúde, unidades locais de saúde, organismos centrais.

Dirigentes como guardiões do dever público

Os dirigentes da Administração Pública não são meros gestores de recursos; são guardiões de um património ético que não lhes pertence, mas que lhes está confiado. São responsáveis por garantir que, nos bastidores das organizações, se cumprem os valores que se proclamam em discursos e planos estratégicos.

Isso significa, na prática:

• recusar patrocinar ou aceitar concursos viciados, mesmo quando “todos fazem assim”;
• não utilizar cargos para pagar favores políticos ou pessoais;
• proteger quem denuncia injustiças, em vez de o silenciar ou isolar;
• dar o exemplo em matéria de conflito de interesses, transparência e prestação de contas;
• premiar a competência, a dedicação e a coragem ética, e não apenas a lealdade pessoal.

Só assim será possível começar a sarar as feridas do SNS e da Administração Pública. Reconhecendo que uma das mais dolorosas é justamente a erosão da justiça e da integridade, e assumindo que, sem exercício profissional sem mácula no topo estratégico, não haverá confiança nem compromisso sólido na base.

A boa notícia é que estes valores não são uma abstração inalcançável. São escolhas diárias, acumuladas, de dirigentes e equipas. Sempre que se resiste a um favoritismo, se protege um procedimento concursal justo, se explica uma decisão difícil, abre‑se um pequeno ponto de luz no tecido organizacional. É desse somatório de gestos que se faz um serviço público digno do nome – e um SNS em que valha a pena acreditar e servir.

Referências Bibliográficas:

Direção‑Geral da Administração e do Emprego Público. (2016). Princípios éticos da Administração Pública. ​

Karakose, T., Bozkuş, K., & Yirci, R. (2020). Nepotism perception and job satisfaction in healthcare workers. Anatolian Journal of Psychiatry, 21(5), 468–476. https://doi.org/10.5455/apd.74234

Souza, E. R., & Lopes, J. A. B. (2024). Nepotismo e seus impactos da administração pública. Revista Ibero-Americana de Humanidades, Ciências e Educação, 10(5), 2736–2751. https://doi.org/10.51891/rease.v10i5.13979