Introdução

No Serviço Nacional de Saúde (SNS), dialogar sobre liderança tornou-se inevitável: faltam profissionais da/de saúde, acumulam-se horas (extraordinárias), cresce a exaustão profissional/por compaixão e a tensão nas equipas. Mas há um tema menos visível — e, por isso, mais impune — que corrói a capacidade de cuidar: quando a autoridade legítima se transforma em abuso de poder.

A minha tese é simples: a “maldade” (humilhação, ameaça, coação, perseguição, retaliação, obstrução deliberada de competências) não é um traço de personalidade irrelevante; é um risco clínico e organizacional, com impacto na segurança da pessoa doente, na qualidade e na sustentabilidade do SNS e do serviço público.

Desenvolvimento

Primeiro, convém reconhecer que no SNS se trabalha em contextos vulneráveis a episódios de violência e conflito, e isso não se limita à violência de utentes sobre os profissionais dos serviços/unidades de saúde. O Plano de Ação para a Prevenção da Violência no Setor da Saúde (DGS) descreve a violência como um fenómeno que pode ocorrer em várias direções, incluindo profissional/profissional e hierarquia/profissional, e propõe um modelo de governação multinível para a sua prevenção e gestão.​

Este ponto é decisivo: não estamos a falar apenas de “relações difíceis”, mas de um problema de saúde ocupacional, ética organizacional e qualidade dos cuidados. A DGS explicita como finalidade contribuir para que as organizações do setor da saúde exerçam a atividade de modo seguro e saudável, prevenindo violência, respondendo adequadamente a episódios, apoiando vítimas e mitigando consequências.​

Segundo, os números lembram-nos que a violência (sobretudo psicológica) não é marginal e tem impacto operacional. Foi noticiado que profissionais do SNS reportaram 2.581 episódios de violência em 2024, incluindo violência psicológica, violência física e também assédio moral, com um aumento de 9% face a 2023 e com 1.185 dias de ausências ao trabalho associados a estes episódios.​

Terceiro, liderança não é sinónimo de “ser bonzinho”, nem de evitar decisões difíceis. Liderar implica distribuir recursos escassos, gerir desempenho, definir prioridades clínicas e assegurar regras — inclusive quando isso desagrada. A fronteira ética começa a ser ultrapassada quando o objetivo deixa de ser o interesse do serviço público e passa a ser o controlo da pessoa/profissional: silenciar, punir, isolar, ridicularizar, bloquear formação, limitar acesso a informação, manipular escalas ou avaliações de desempenho como instrumento de pressão.

Em termos laborais, há um enquadramento que ajuda a delimitar onde a liderança termina e o abuso começa. O Código do Trabalho define assédio como comportamento indesejado (incluindo baseado em fator de discriminação) com o objetivo ou o efeito de perturbar ou constranger, afetar a dignidade, ou criar um ambiente intimidativo, hostil, degradante, humilhante ou desestabilizador. Além disso, o mesmo artigo estabelece que a violação do disposto constitui contraordenação muito grave.​

Quarto, o problema não é apenas “moral”; é também de governação e de desenho institucional. O Plano da DGS estrutura a intervenção em eixos como cultura organizacional, comunicação, segurança e ética, e aponta medidas como circuitos de resposta e apoio (incluindo cuidados psicológicos e apoio jurídico) e a integração da prevenção/intervenção na área da violência em códigos de ética/códigos de boa conduta das organizações. Em linguagem simples: não basta apelar à empatia individual; é preciso arquitetura de prevenção, resposta e responsabilização.​

Quinto, se quisermos medir o custo oculto do abuso de poder, vale olhar para a cultura de reporte. A Direção Executiva do SNS referiu que os profissionais são incentivados a reportar ocorrências numa plataforma própria, com o objetivo de sinalizar riscos, melhorar o conhecimento da realidade e facilitar planos individualizados e medidas preventivas/corretivas. Quando uma organização normaliza humilhação ou retaliação, o dano não fica “entre adultos”: a equipa aprende a não falar, a não reportar, a não pedir ajuda — e, em saúde, o silêncio é um erro sistémico.​

Propostas para o SNS

Se aceitarmos que abuso de poder é risco clínico, então a resposta não pode limitar-se a “resiliência” do profissional. Algumas medidas práticas e exequíveis, coerentes com o que já está descrito em documentos orientadores:

• Assumir tolerância zero com violência e assédio, incluindo entre profissionais e em cadeia hierárquica, como componente operacional (não apenas declarativa) dos códigos de boa conduta, da avaliação de profissionais em funções de administração, direção e gestão, de serviços/unidades e dos mecanismos internos de qualidade.​
• Implementar circuitos de apoio célere a vítimas (clínico, psicológico e jurídico) e tratar episódios como incidentes organizacionais, alinhado com as medidas propostas no plano da DGS.​
• Garantir critérios auditáveis para decisões sensíveis (formação profissional, progressão, horários, avaliação), reduzindo arbitrariedade e a captura do poder por dinâmicas pessoais.
• Investir em literacia de liderança clínica: formação profissional obrigatória para profissionais em funções de administração, direção e gestão, em comunicação difícil, feedback, gestão de conflito e segurança psicológica, em linha com a abordagem sistémica e preventiva proposta pela DGS.​
• Medir clima de equipa e segurança psicológica (com salvaguardas), porque o que não se mede tende a ser negado; e onde há medo, os incidentes não desaparecem — apenas deixam de ser reportados.
• Proteger o foco na pessoa doente: qualquer prática que “ampute” competências por motivos não clínicos deve ser encarada como risco de qualidade, porque empobrece o cuidado e reduz capacidade de resposta.

Conclusão

No SNS, a autoridade é necessária; o abuso é sempre injustificável. A liderança começa na responsabilidade e termina no respeito pela dignidade — e quando passa a governar pelo medo, deixa de ser liderança e passa a ser violência organizacional, com efeitos previsíveis: rotatividade, absentismo, presentismo, silêncio e degradação da qualidade e segurança dos cuidados.​

Impõe-se repensar o abuso de poder como um tema de segurança do doente e de qualidade organizacional — com prevenção, canais de reporte efetivos, critérios transparentes e responsabilização real. O SNS não precisa de “heróis” que aguentem tudo; nem de palmas; precisa de organizações que não normalizem a humilhação como ferramenta de gestão.

Transparência

Afiliação: Enfermeiro Especialista (área clínica e ensino), com interesse académico e formativo em ética, liderança, saúde e bem-estar laboral, qualidade vida profissional, felicidade no trabalho, ambientes de trabalho saudáveis, inteligência artificial ao dispor do profissional de saúde e do cidadão, ambientes promotores de boa prática , segurança e qualidade em saúde.

Conflitos de interesse: Declaro não ter conflitos de interesse financeiros; a posição expressa é de natureza técnico-ética e cívica.

Referências

1. Direção-Geral da Saúde (DGS). Plano de Ação para a Prevenção da Violência no Setor da Saúde. Lisboa: DGS; 2020.​
2. Lei n.º 7/2009, de 12 de fevereiro. Código do Trabalho. Diário da República, 1.ª série, n.º 30. https://diariodarepublica.pt/dr/detalhe/lei/7-2009-602073​
3. Lei n.º 73/2017, de 16 de agosto. Reforça o quadro legislativo para a prevenção da prática de assédio. Diário da República, 1.ª série, n.º 157, 4715–4717. https://files.dre.pt/1s/2017/08/15700/0471504717.pdf​
4. Decreto-Lei n.º 47 344, de 25 de novembro de 1966 (versão consolidada). Código Civil. https://diariodarepublica.pt/dr/legislacao-consolidada/decreto-lei/1966-34509075
5. Decreto-Lei n.º 48/95, de 15 de março (versão consolidada). Código Penal. https://diariodarepublica.pt/dr/legislacao-consolidada/decreto-lei/1995-34437675
6. Simões, Nuno. (2026, 18 de fevereiro). Perseguição profissional, assédio moral, ameaça, coação e obstrução de competências no SNS: o lado oculto do abuso de poder. HealthNews. https://healthnews.pt/2026/02/18/perseguicao-profissional-assedio-moral-ameaca-coacao-e-obstrucao-de-competencias-no-sns-o-lado-oculto-do-abuso-de-poder/
7. Simões, Nuno. (2026, 15 de fevereiro). Nepotismo, justiça organizacional e dever público: por que os dirigentes têm de voltar ao exercício profissional sem mácula. HealthNews. https://healthnews.pt/2026/02/15/nepotismo-justica-organizacional-e-dever-publico-por-que-os-dirigentes-tem-de-voltar-ao-exercicio-profissional-sem-macula/​