Na Medicina Cardiovascular, a diferença entre viver e morrer mede-se muitas vezes em minutos, mas depende da experiência acumulada e da organização das equipas. Quando um doente entra num bloco operatório para uma cirurgia cardíaca ou necessita de uma intervenção cardiológica complexa, o resultado não depende apenas da competência individual, mas sim de equipas multidisciplinares treinadas ao longo de anos, de rotinas consolidadas e de organizações capazes de responder de forma coordenada, 24 horas por dia.

Por isso, a forma como organizamos cuidados altamente diferenciados não é uma questão administrativa ou institucional. É, antes de tudo, uma questão de segurança clínica do doente.

Nos últimos anos, os profissionais de saúde têm alertado de forma consistente para o desafio assistencial que a doença cardiovascular representa no Serviço Nacional de Saúde. As respostas às listas de espera exigem respostas reais, estruturadas e sustentadas na evidência científica e nas melhores práticas internacionais de organização do sistema de saúde. Não de decisões avulsas motivadas por dinâmicas locais ou pressões circunstanciais.

Importa sublinhar que soluções técnicas existem há vários anos. Têm sido propostas medidas concretas de reforço da capacidade instalada dos centros, otimização de circuitos assistenciais, financiamento específico dos Centros Nacionais de Referência e melhoria da articulação regional. O principal problema não tem sido a ausência de propostas técnicas, mas sim a dificuldade em garantir implementação política consistente e sustentada.

Listas de espera exigem organização e não dispersão e improvisação estratégica

A resposta às listas de espera não se faz multiplicando estruturas altamente complexas sem um planeamento nacional. Constrói-se reforçando aquilo que já demonstrou funcionar.

A Rede Nacional de Referenciação em Cardiologia e Cirurgia Cardíaca, aprovada em 2024, constituiu um raro exemplo de planeamento racional no SNS, baseada na epidemiologia da doença, no volume assistencial e em critérios internacionais de qualidade. Este modelo prevê uma expansão progressiva e sustentada da capacidade cirúrgica, incluindo a abertura de novos centros em Braga e Algarve. Fruto de vários atrasos de decisão política, Braga iniciou a sua atividade há apenas 2 meses estando atualmente a apenas 20% da sua capacidade, mas prevendo-se que a curto prazo trate 600-900 doentes.

Alterar estruturalmente redes, antes de avaliar os resultados das medidas recentemente adotadas, não é planeamento. É antes improvisação estratégica! A história dos sistemas de saúde demonstra que decisões precipitadas nesta área tendem a produzir efeitos contrários aos pretendidos. Tome-se o exemplo da área da Obstetrícia!

A evidência internacional é clara, consistente e absolutamente inequívoca: centros de elevado volume apresentam melhores resultados clínicos, menor mortalidade e maior eficiência económica. Esta não é uma opinião corporativa, é um princípio consolidado na organização moderna dos sistemas de saúde europeus.

A coragem política de concentrar a diferenciação

Existe uma realidade que raramente é dita de forma clara: organizar cuidados altamente diferenciados exige coragem política. Concentrar recursos não é popular localmente, mas é essencial para a segurança dos doentes.

A medicina altamente complexa, como a cirurgia cardíaca ou a cardiologia estrutural, depende de massa crítica, equipas multidisciplinares permanentes e experiência acumulada. Não se constrói excelência distribuindo pequenos núcleos de atividade. Constrói-se consolidando centros capazes de garantir resposta 24 horas por dia, sete dias por semana.

Peritos nacionais têm alertado recentemente que a criação de novos centros em áreas geográficas já servidas pode paradoxalmente diminuir a qualidade global da resposta, porque vai necessariamente fragmentar equipas e reduzir volumes cirúrgicos. Este alerta não deve ser ignorado. A história da medicina mostra repetidamente que a dispersão excessiva de atividade em áreas complexas, como a área cardiovascular, conduz à perda de qualidade dos resultados clínicos e coloca em risco a segurança dos doentes.

Atividade altamente complexa não pode depender de empresas de prestação de serviços

Há, porém, um ponto particularmente crítico neste debate.

Atividades médicas de elevadíssima complexidade não podem nunca assentar em modelos baseados em empresas prestadoras de serviço, como o que está a ser proposto.

Este modelo tem fragilizado gravemente o SNS, como tem vindo a ser constatado. Podendo funcionar em falhas pontuais e em áreas de menor diferenciação, é absolutamente incompatível com cirurgia cardíaca, cuidados intensivos especializados ou programas de intervenção estrutural complexa.

A segurança do doente nestas áreas depende de equipas próprias, cultura institucional, treino conjunto e continuidade assistencial. Não depende apenas da competência individual do profissional, mas sim da maturidade da equipa e da organização.

Não por acaso, posições formais da Ordem dos Médicos, dos Colégios da Especialidade, da Direção-Geral da Saúde e de várias sociedades científicas convergem no mesmo sentido: áreas desta complexidade exigem equipas estruturadas e permanentes. Ignorar esta convergência técnica representa um precedente perigoso que vai fragilizar todo o sistema.

Dispersar recursos é destruir capacidade instalada

Portugal enfrenta escassez crítica de profissionais altamente diferenciados. Não são apenas os cirurgiões cardíacos, são também os técnicos perfusionistas e os anestesistas especializados. Criar novos polos sem novos recursos humanos não aumenta capacidade. Apenas redistribui a existente.

O resultado é previsível. O enfraquecimento simultâneo e global de todos os serviços.

A dispersão territorial dilui experiência, aumenta dramaticamente os custos e coloca em risco a sustentabilidade de programas altamente especializados que demoraram décadas a construir.

Nenhum sistema de saúde maduro, e organizado, estrutura os cuidados desta forma.

Bom senso e Responsabilidade individual, política e institucional

Se esta caminho irracional avançasse, surgirio inevitavelmente questões que merecem reflexão séria e transparente.

Que autoridade terão, no futuro, as Redes Nacionais de Referenciação se decisões estruturais desta magnitude puderem ser tomadas fora do enquadramento técnico e científico que lhes deu origem? Que sentido faz investir anos em planeamento nacional rigoroso se esse planeamento pode ser ultrapassado sem avaliação independente e sem discussão pública clara?

Quem assume a responsabilidade por criar despesa estrutural adicional, potencialmente redundante e pouco custo-efetiva, quando existem centros instalados que clamam há anos por financiamento e cuja capacidade poderia ser reforçada com impacto assistencial imediato? E como se justifica esse investimento quando soluções já planeadas estão ainda em fase de implementação?

Num contexto de escassez reconhecida de profissionais altamente diferenciados, ignorar o risco previsível de fragmentação de equipas experientes levanta preocupações evidentes. A dispersão de recursos humanos altamente especializados pode comprometer a resposta urgente e a estabilidade de serviços que hoje asseguram cuidados de elevada complexidade e responsabilidade clínica.

E talvez a pergunta mais incómoda. Será aceitável que o SNS, em áreas de elevadíssimo risco clínico, passe a depender de modelos assentes em empresas de prestação de serviços em vez de equipas próprias, estruturadas e permanentes?

Surge ainda uma questão adicional, raramente discutida, mas fundamental. Quando ocorrerem complicações inevitáveis destes procedimentos (que ocorrem em 5-10%), quem assume a responsabilidade médico-legal se o doente não tiver acesso imediato a uma equipa diferenciada disponível 24 horas por dia, sete dias por semana?

Reforçar o que funciona em vez de alimentar intrigas institucionais

Talvez os portugueses não conheçam a realidade. A verdade é que Portugal possui serviços cardiovasculares com reconhecimento internacional, resultados clínicos comparáveis aos melhores centros europeus e mundiais e forte capacidade formativa e científica. Estes serviços são ativos estratégicos do SNS.

Devem ser reforçados, não fragilizados!

É profundamente preocupante quando decisões estruturais parecem emergir mais de disputas institucionais, redes de influência ou equilíbrios locais do que de avaliação técnica independente.

A saúde não pode tornar-se terreno de competição organizacional. Quando isso acontece, quem perde não são apenas as instituições, são os doentes!

E o País!