Sistemas de resposta rápida – Uma salvaguarda nos hospitais

Sistemas de resposta rápida – Uma salvaguarda nos hospitais

“Os nomes das pessoas que iremos salvar poderemos nunca os conhecer, o nosso contributo é aquilo que não lhes aconteceu. E apesar de serem desconhecidos, nós saberemos que mães e pais estarão nas graduações e nos casamentos que teriam perdido, e que os netos conhecerão os avós que poderiam nunca ter conhecido…” (Berwick, 2004 in IHI, 2022).

Na sequência do relatório “To Err is Human: Building a Safer Health System” do Institute of Medicine (Kohn, et al., 1999) que concluiu que todos os anos entre 44 000 a 98 000 pessoas perdem a sua vida por erros clínicos, Donald Berwick discursou sobre as vidas que poderiam ser salvas através da introdução de medidas que permitissem cumprir o desígnio fundamental explanado no juramento de Hipócrates “primum non nocere”.

A campanha lançada em 2004 pelo Institute for Healthcare Improvement (2022) teve um elevado impacto e provou que o cumprimento de orientações clínicas simples e práticas, permitem salvar milhões de vidas em todo o mundo.

Uma dessas medidas refere-se à criação e ativação de equipas de resposta rápida, especializadas para responder a condições especialmente graves ao primeiro sinal de declínio das pessoas internadas.

Os profissionais de saúde têm uma pressão enorme no seu quotidiano e gerem atividades de enorme exigência técnica e relacional. Observando o trabalho que estes desenvolvem, o seu nível de compromisso é de tal forma elevado, que a frustração de não conseguir cumprir com todas as expetativas, os levam a situações de elevado stress laboral.

Os sentimentos destes profissionais de saúde que se dedicam ao bem servir a população, aquando de um agravamento ou morte de uma pessoa, leva a reflexões sobre o que poderiam ter feito mais para o evitar, o que lhes pode ter escapado na avaliação clínica. Estas questões podem ser terríveis e destruidoras para os profissionais da saúde.

O desenvolvimento de sistemas de resposta rápida, que visam antecipar as situações de degradação clínica das pessoas internadas e antecipar a ativação precoce de equipas especializadas em tratamento de situações mais críticas, prevenindo o agravamento da situação clínica das pessoas, antes de serem tão graves que pouco existe a fazer.

Estes sistemas, mais que serem ferramentas para garantir maior segurança para as pessoas internadas, são também para garantir maior segurança aos profissionais de saúde.

Historicamente, a ideia acerca destes sistemas foi escrita em 1982 numa carta enviada por Ken Hillman ao Diretor do Departamento de Emergência do Hospital Charing Cross de Southampton, sugerindo a necessidade de criar equipas especializadas para abordagem aos doentes críticos nas enfermarias para melhor beneficiar os doentes. É neste documento que Hillman define as características daquelas que mais tarde surgem como equipas de emergência médica hospitalar, um conceito preventivo que veio contrariar o conceito das equipas de reanimação cardiorrespiratória que existiam naquele momento (Hillman, 2006).

Curiosamente, esta abordagem só foi introduzida pelo mesmo Hillman no Liverpool Hospital em Sydney, no início dos anos 90. Os sistemas de organização que vieram a tornar-se um modelo obrigatório em grande parte do mundo. Hoje são utilizados para salvar vidas todos os dias.

O mundo não aceita muitas vezes a mudança positiva, por vezes por falta de preparação, por outras por desconhecimento ou desinteresse. Em algumas simplesmente ainda não é o momento. Neste, como em outros casos, o momento veio mais tarde, mas contribuiu para que mais mães, pais e filhos, avós e netos possam estar presentes na vida de todos nós.

Referências:

Institute for Healthcare Improvement (IHI) (2022), Protecting 5 million lives from harm – Some is not a number, soon is not a time. Disponível em: http://www.ihi.org/Engage/Initiatives/Completed/5MillionLivesCampaign/Pages/default.aspx.

Kohn, L.K. (Edt.), Corrigan, J.M. (Edt.), & Molla S.D. (Edt.) (2000). To err is human: Building a safer health system.  Estados Unidos da América: National Academy Press. ISBN: 0-309-51563-7.

Hillman, K. (2006). “Conceptualisation, development and implementation of the medical emergency team as a system of management to improve outcomes for serious ill patients”. University of New South Wales submission for Doctorate of Medicine. UNSW.

 

Intervenção dos gestores na promoção de saúde e bem-estar dos colaboradores nas organizações de saúde

Intervenção dos gestores na promoção de saúde e bem-estar dos colaboradores nas organizações de saúde

O setor da saúde baseia-se em modelos de organização predominantemente hierárquicos, estruturados e rígidos, o que permite uma adequada resposta aos desafios do quotidiano dos profissionais da saúde, mas limita a adaptação às mudanças. As práticas de trabalho adotadas sustentam-se naquilo que a evidência científica estabelece como o estado da arte e são revistas de acordo com consensos dos profissionais. Este é um modelo importante, pelas regras que define, mas relativamente a outros setores de atividade, limita a inovação e a introdução de práticas disruptivas. É curioso perceber que o setor da saúde é dos setores com mais investimento em inovação, mas cuja organização das estruturas prestadoras de saúde ainda não incorpora de forma ágil, sistemática e adaptativa as novas realidades com que se depara.

De certa forma, nos últimos anos tem-se assistido à introdução mais rápida de inovações tecnológicas e terapêuticas. De facto, hoje é possível ter acesso no SNS a intervenções através de cirurgia robótica ou ter informação em tempo real acerca do estado dos doentes e do seu risco de degradação clínica nos hospitais, permitindo salvar mais vidas.

Estas inovações são alguns dos elementos que podem contribuir para a captação e retenção de talento em serviços de saúde cujos  incentivos financeiros à produção e à melhoria da qualidade são limitados. Observando as pessoas da saúde, ainda no decurso e sequência da pandemia a COVID-19, parece ser essencial a existência de estratégias para cuidar de quem cuida, para que se sintam bem onde trabalham e sintam ter um propósito no seu dia-a-dia.

Um estudo desenvolvido pela International Hospital Federation, no âmbito do programa Young Executive Leaders (Jahwari, F. et al., 2021) evidencia as diferenças e similaridades entre países na gestão de pessoas na situação imprevista e caótica da pandemia, frisando as dificuldades sentidas pelos profissionais da saúde no que respeita ao stress, à incerteza, ao aumento do volume de trabalho, às alterações dos ambientes de trabalho e à falta de preparação. Acresce que estes elementos levaram a um aumento das doenças mentais e da manifestação de doenças crónicas nos profissionais.

Não existem receitas para cuidar bem dos nossos profissionais, mas existem estratégias que os permitem sentir um maior envolvimento e respeito pela sua pessoa. Uma estratégia centrada na qualidade e bem-estar das pessoas que cuidam de pessoas é o primeiro passo para que estas pessoas queiram pertencer a esta organização e não apenas passar por esta.

A criação de uma cultura de qualidade e bem-estar deverá estar sustentada em três pilares principais (Deloitte, 2022):

  1. Desenho do Trabalho – Integrando nas práticas de trabalho o bem-estar dos profissionais através de horários mais flexíveis e adaptados, com os profissionais adequados e com processos colaborativos apoiados em tecnologia;
  2. Na Força de Trabalho – Providenciando uma boa relação de benefícios e programas de suporte e apoio ao bem-estar das equipas, através de apoios na área da saúde e atividade física, de treino de liderança, estratégias de inclusão ou de treino de competências como o trabalho em equipa, bem como serviços de bem-estar como parcerias com unidades hoteleiras, de atividades turísticas e de lazer para melhorar a relação work-life balance;
  3. Nos Ambientes de Trabalho – Providenciar acesso a espaços de trabalho e adaptação às características de vida dos profissionais no ambiente de trabalho, como é o exemplo das características do ar ambiente, da ergonomia dos espaços, conforto das instalações ou a possibilidade de realização de tele-trabalho.

Existem várias atividades que podem contribuir para organizações e profissionais mais resilientes. Os gestores têm um papel fundamental para dar condições e cuidar das pessoas da saúde. É por isto importante conhecer as melhores práticas de bem-estar laboral e valorizá-las para que todos possamos beneficiar e fazer beneficiar das mesmas as nossas pessoas.

Na sequência dos Wellbeing Awards 2022, iniciativa desenvolvida pela Associação para a Gestão e Inovação em Saúde (AGIS) e pela Workwell, com o apoio oficial da Aon Portugal, no dia 3 de maio às 15 horas, vai ocorrer um webinar gratuito com a temática “Wellbeing Awards: Case study – Accenture Brasil”.  Um espaço de partilha que visa enaltecer a importância das práticas de promoção de saúde e bem-estar nas organizações, neste caso, com a participação de um dos premiados no prémio nacional de qualidade de vida, promovido pela ABQV – Associação Brasileira de Qualidade de Vida.

 

.Referências:

Jahwari, F., et al. (2021) “The employer-employee role in relation to support measures for frontline healthcare workers´ wellbeing during the COVID-19 pandemic. A multi-country comparative literature review”. International Hospital Federation. Disponível em: https://www.ihf-fih.org/2021/11/25/yel-report-on-hospital-workers-wellbeing/

Deloitte (2022). “Well-being: A new cornerstone for ESG strategy and reporting”. Deloitte. Disponível em: https://resources.wellcertified.com/tools/well-being-a-new-cornerstone-for-esg-strategy-and-reporting/

Promoção da Saúde e Bem-estar em Pequenas e Médias Empresas

Promoção da Saúde e Bem-estar em Pequenas e Médias Empresas

Quando falamos de Pequenas e Médias Empresas (PME) precisamos compreender a magnitude e a pluralidade do conceito que evocamos. O estatuto de PME é determinado por três critérios: número de efetivos, volume de negócios ou o balanço total. No entanto, este estatuto de PME aplica-se a realidades muito diferentes, tanto a empresas com cinco funcionários e volumes de negócio de dezenas de milhares de euros quanto a empresas com até 250 funcionários e volumes de negócio de dezenas de milhões de euros. A realidade laboral desta pluralidade de empresas, que representa a grande maioria do tecido empresarial nacional, pode ser completamente diferente consoante a PME a que nos referimos. Como tal, também a forma como se promove a saúde e bem-estar laboral deve ser adaptada a cada realidade.

Hoje em dia, as empresas já cumprem com as obrigações básicas de Higiene e Segurança no Trabalho, auferindo a aptidão dos trabalhadores e prevenindo doenças laborais e acidentes de trabalho, mas isso claramente não é o suficiente. A promoção da saúde no local de trabalho tem de ser um esforço combinado dos empregadores, dos trabalhadores e da sociedade, disponibilizando e incentivando hábitos saudáveis e oportunidades de desenvolvimento pessoal. Mais do que isso, a promoção da saúde e bem-estar em contexto laboral deve englobar a promoção de um bom ambiente físico, mental e social entre os recursos humanos de todas as hierarquias, bem como o reconhecimento, confiança e envolvimento organizacional das chefias com os funcionários a seu cargo. É fundamental garantir a justa remuneração pelo trabalho e a adopção de práticas que incentivem o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Em suma, fomentar a felicidade no trabalho, sendo este um conceito relativamente recente e que resulta de um compromisso afetivo, e envolvimento do profissional com a organização, e a função por ele desempenhada.

Diversos estudos internacionais permitiram a validação da relação entre a promoção da saúde e felicidade organizacional e a rentabilidade. Também em Portugal a investigação seguiu esta tendência, concluindo-se que quem é mais feliz no trabalho tem uma taxa de absentismo menor em 36%, tem menos 45% de vontade de mudar de organização e sente-se mais produtivo em 9%. Há um impacto direto positivo entre a felicidade e a redução dos custos de absentismo, rotação dos recursos humanos e o aumento da produtividade, afigurando-se como uma opção estratégica win-win a adoptar. A definição de um propósito organizacional também pode contribuir para a identidade e coesão empresarial. A forma como fazemos negócios está a mudar, o lucro continua a ser um propósito mas podem e devem existir outros. 

Independentemente da dimensão da empresa nas quais são aplicadas, a implementação de medidas estratégicas de promoção da saúde e bem-estar pode trazer diversas vantagens em contexto organizacional, mas mais do que isso, promover a saúde e o bem-estar no trabalho é um investimento nas pessoas, o principal activo que uma PME pode ter e o factor crítico de sucesso de qualquer empresa.

Participem nos Wellbeing Awards 2022, uma iniciativa desenvolvida pela Associação para a Gestão e Inovação em Saúde (AGIS) e pela Workwell, com o apoio oficial da Aon Portugal, que visa premiar ações e programas desenvolvidos pelas organizações em Portugal que promovam o bem-estar, a saúde e felicidade dos seus colaboradores. As inscrições para as organizações interessadas estão abertas até 15 de abril de 2022.

 Agência Europeia para a Segurança e Saúde no Trabalho (09-Fev-2010). “Promoção da Saúde no local de trabalho para empregadores”. Ficha Técnica nº 93. ISSN 1681-2166.

Intervenção dos gestores na promoção de saúde e bem-estar dos colaboradores nas organizações de saúde

A liderança, a captação de talento e a promoção do bem-estar nas organizações em contextos de mudança

A qualidade e bem-estar organizacional é um tema atual e de grande importância para qualquer gestor. O reconhecimento da influência do bem-estar dos profissionais na sua captação, retenção e crescimento é um elemento cada vez mais presente na gestão de capital humano, em particular num momento em que a velocidade da revolução digital impõe uma elevada volatividade, incerteza, complexidade e ambiguidade (VUCA – V: Volátil; U: Uncertain/Incerto; C: Complexo; A: Ambíguo) e a evolução científica e tecnológica introduzem um certo nível de caos em qualquer organização. 

Num contexto de tão grande imprevisibilidade, a captação de talento implica a existência de lideranças dinâmicas e que utilizem metodologias de trabalho ágeis, que permitam atrair pessoas com as características pessoais e profissionais adequadas ao contexto de constante mudança em que se desenvolvem os projetos. Captar pessoas para contextos de grande incerteza, implica encontrar, envolver e treinar de pessoas que se adaptam e inovam, pessoas com orientação para soluções, resilientes e auto-estruturadas. 

A pandemia por COVID-19 veio revelar que os contextos não são apenas VUCA, mas que com estes irá coexistir um estado de caos em cada organização. As organizações perceberam que são frágeis, passaram a viver em ansiedade e em urgência, os eventos são muitas vezes não-lineares e muitas das questões não têm respostas óbvias, são incompreensíveis, são contextos BANI  (B:Brittle/Frágil; A:Anxious/Ansioso; N: Nonlinear/Não-linear; I:Incomprehensible/Incompreensível) (Cascio, 2020).

Reconhecer as características contextuais das organizações é elemento essencial para gerir a forma como se gere e trabalha o talento destas. Num contexto VUCA e BANI, a capacidade de envolver as pessoas, criar uma cultura colaborativa e de empoderamento torna as organizações mais resistentes e capazes de reagir perante a volatilidade e incerteza. O foco no trabalho colaborativo e o treino de competências sociais de empatia aumentam a capacidade para lidar com a incerteza, a volatilidade e gerir a ansiedade da mudança. A disponibilidade e vontade de inovar, sem se fixar em modelos rígidos, criando condições para a participação dos colaboradores permite responder à não-linearidade dos processos, apoiando a organização na adaptação perante situações de incerteza. O apoio nas tecnologias e no seu desenvolvimento permite lidar com a incompreensão decorrente da complexidade e ambiguidade dos dados de que atualmente se dispõe. 

No centro de tudo isto encontramos as pessoas, o elemento preponderante para que as organizações continuem a crescer e a responder a um contexto em permanente mudança.

Um dos principais desafios da atualidade é a retenção do talento, pessoas que buscam projetos apelativos e um crescimento profissional para além de uma excelente relação entre a vida e o trabalho (work-life balance) em ambientes VUCA e BANI, altamente exigentes e consumidores de tempo. Este desafio é transversal a qualquer setor de atividade e leva a uma dificuldade acrescida em reter o talento que acrescenta incerteza às organizações pela sua procura de desafios e de desenvolvimento.

O papel da gestão nestes processos é essencial para garantir a sua fixação, valorização e crescimento, sendo necessárias lideranças transformacionais que permitam acompanhar as mudanças e motivar os talentos a continuar a ser elementos valiosos e valorosos das equipas. As boas práticas de qualidade e bem-estar organizacional são elementos fundamentais para melhorar o work-life balance, permitindo incorporar o conceito de qualidade de vida no trabalho e permitir que este seja uma fonte de bem-estar num contexto em constante mudança.

Participem nos Wellbeing Awards 2022, uma iniciativa desenvolvida pela Associação para a Gestão e Inovação em Saúde (AGIS) e pela Workwell, com o apoio oficial da Aon Portugal, que visa premiar ações e programas desenvolvidos pelas organizações em Portugal que promovem o bem-estar, a saúde e felicidade dos seus colaboradores. As inscrições para as organizações interessadas estão abertas até 15 de abril de 2022.

Referências:

Cascio, J. (2020). “Facing the age of chaos”. Medium. Disponível em: https://medium.com/@cascio/facing-the-age-of-chaos-b00687b1f51d

A promoção de saúde e bem-estar dos colaboradores para a melhoria contínua e desempenho das organizações

A promoção de saúde e bem-estar dos colaboradores para a melhoria contínua e desempenho das organizações

Entregar resultados positivos e sustentá-los em longo prazo é um grande desafio para a gestão das organizações, independentemente do segmento de atuação. A busca por  melhores resultados tem sido um movimento recorrente por meio de diversas iniciativas que englobam as inovações tecnológicas, as estruturais e as de processos. Muitas organizações passaram a integrar projetos estruturados de melhoria contínua em sua rotina ao perceberem que a melhoria precisa ser uma constante, uma vez que não existe um ponto de chegada, por tratar-se de uma jornada permanente para proporcionar mais valor aos stakeholders.

É fundamental que os projetos para a implementação de processos de melhoria tenham especial atenção às pessoas da organização, com a compreensão de que elas são a grande mola propulsora para a conquista dos resultados prospectados. Para implementar projetos de melhoria, alcançar resultados positivos e sustentá-los no longo prazo, o primeiro passo é o engajamento dos colaboradores. Pesquisas mostram que equipes engajadas oportunizam às organizações uma receita 4,5 vezes maior em relação as que não detém este cenário.[1]

Para compreendermos o que significa “engajar colaboradores”, podemos nos fundamentar na psicologia positiva, filosofia e na neurociência e conceituar como “uma conexão física, emocional, cognitiva e social […]”[2] capaz de desencadear uma dedicação natural dos colaboradores em contribuir com os projetos propostos pela organização, ao sentirem um alinhamento de seus propósitos pessoais aos institucionais.[3]

O processo de engajamento é iniciado com a promoção da saúde, da satisfação e do bem-estar no trabalho. É fundamental que exista um posicionamento claro da organização no estabelecimento de ações para proporcionar a qualidade de vida no ambiente de trabalho que supere a execução da atividade laboral. Identificar as necessidades e desejos dos colaboradores no âmbito de sua saúde, valores, objetivos, cultura, relações sociais por exemplo, é fator determinante para a efetividade das iniciativas. O sentimento de pertencimento começa quando as pessoas conseguem perceber que a organização se preocupa e promove condições internas para ampliar a qualidade de vida no trabalho para todos.

Uma vez que é reconhecida a relação entre os resultados positivos das organizações com o engajamento de seus colaboradores, é fator sine qua non a compreensão da gestão estratégica de que a adequada condução das pessoas é um dos principais requisitos para a boa execução dos projetos de melhoria e para a obtenção e sustentabilidade dos resultados.

Os colaboradores precisam ser considerados como fonte de recursos com potencial de atribuir sucesso à organização. A partir deste entendimento das lideranças, é possível promover ações de integração das pessoas aos projetos de melhoria de forma que passem a sentir que a organização as valoriza e as reconhece como parceiros internos, muito além do fornecimento de “mão-de-obra”.

Oportunizar saúde, bem-estar, valorização e satisfação das pessoas nas organizações, olhar para o colaborador como ser único e integral, não se trata de uma escolha das lideranças ou de ações isoladas do departamento de recursos humanos. Na atualidade este é fator decisivo para o sucesso e sobrevivência organizacional.

Participem nos Wellbeing Awards 2022, uma iniciativa desenvolvida pela Associação para a Gestão e Inovação em Saúde (AGIS) e pela Workwell, com o apoio oficial da Aon Portugal, que visa premiar ações e programas desenvolvidos pelas organizações em Portugal que promovem o bem-estar, a saúde e felicidade dos seus colaboradores. As inscrições para as organizações interessadas estão abertas até 15 de abril de 2022.

 

[1] TRACY, B.; VILLELA, M.; VICTORIA, F. Engajamento total! São Paulo: SBCoaching Editora, 2016.
[2] Ibidem, p. 26.
[3] PRESTES, A. Pessoas: elas fazem a diferença. In.: CIRINO, J.A.; PRESTES, A.; LOLATO, G. Estratégias para a Acreditação dos Serviços de Saúde. Curitiba: Appris, 2021.
Arrancam as inscrições para a primeira edição dos Wellbeing Awards

Arrancam as inscrições para a primeira edição dos Wellbeing Awards

A Workwell, empresa especializada na implementação de programas de exercício e bem-estar nas organizações, em parceria com a AGIS – Associação para a Gestão e Inovação em Saúde e a Aon Portugal lançaram este ano a ano a primeira edição dos Wellbeing Awards. A iniciativa tem como principal objetivo “reconhecer ações e programas desenvolvidos pelas organizações que promovem o bem-estar, a saúde e felicidade dos seus colaboradores.”

De acordo com Tiago Santos, CEO da Workwell, trata-se de um projeto pioneiro, pois apesar da “crescente preocupação com o bem-estar dos colaboradores na cultura organizacional”, não existia até à data nenhuma iniciativa que conhecesse os esforços organizações neste âmbito.

O responsável frisa, por isso, que o Wellbeing Awards “visa desenvolver um olhar sistemático sobre a implementação de projetos de saúde, bem-estar e felicidade no meio organizacional, distinguindo as organizações que implementam programas, políticas e estratégias people first”.

As categorias a que as organizações podem candidatar-se são: Healthiest Company, prémio para a organização com colaboradores mais saudáveis; e Wellbeing Program, prémio para o melhor programa de qualidade de vida e bem-estar corporativo. Serão atribuídos ainda outros prémios às organizações que se destaquem por: uma liderança e cultura de bem-estar; melhor programa de saúde mental; melhor comunicação e engagement dos colaboradores no bem-estar; e a personalidade de bem-estar do ano.

Nesta primeira edição dos Wellbeing Awards as inscrições serão gratuitas e cada organização poderá participar através de um formulário disponível no website do evento, podendo candidatar-se a múltiplos prémios até ao próximo dia 15 de abril.

PR/HN/VC